Là một tổ chức bán hàng, một trong những vấn đề lớn nhất của chúng tôi là biết được vai trò của từng người trong trong công ty khách hàng. Những nhân viên này sẽ tiếp tục làm việc với các đồng nghiệp cũ. Tôi từng tìm cách thuyết phục Andre Heiniger, tổng giám đốc của Rolex, tài trợ lắp đặt một hệ thống bảng tính điểm và bấm giờ điện tử mới ở Wimbledon trong mùa thi đấu năm 1979.
Nhưng khi Goodfather sắp rời khỏi phòng, ông quay sang một vị ủy viên quản trị và nói: Về chuyện mấy chậu cây cảnh… Người ta đã thuê ông! Chúng tôi từng làm việc với Proctor & Gamble, công ty này lo sợ không theo kịp thời đại và cố gắng hiện đại hóa phương pháp tiếp cận người tiêu dùng. Trong bất kỳ tình huống kinh doanh nào, nếu bạn có thể giữ thái độ khách quan, nhất là khi sự việc đang trở nên gay gắt, thì tự nhiên khả năng quan sát của bạn sẽ tăng lên.
Sau này, tôi nói chuyện này với Lew Wasserman ‒ chủ tịch của MCA và là một trong những cố vấn kinh doanh đầu tiên của tôi. Năm 1982, chúng tôi chuẩn bị sẵn sàng để làm đại diện cho Herschel. Đừng để nhân viên quên những điều này.
Cho đến nay, công ty đã hoạt động đúng như cách mà chúng tôi hình dung trước đây. Nếu thực tế họ chỉ mới gặp nhau vài lần, hãy kiểm tra tất cả những đề nghị đối tác đưa ra. Cách đây không lâu, bộ phận Truyền hình của chúng tôi tìm cách có được quyền đại diện quốc tế cho một giải thể thao quan trọng.
Có rất nhiều câu chuyện thành công lớn ở Mỹ đều xuất phát từ sự khởi đầu nhỏ bé. Thông thường, nên để đối tác đưa ra các điều kiện và mức giá trước. Vào những năm 1960, một liên minh thần thánh được thiết lập.
Hợp đồng vẫn có thể được tiếp tục trong nhiều năm ngay cả dưới thời của những tân CEO. Bạn còn phải chủ động và tích cực xem xét lại những thông lệ của công ty. Người nhân viên cũng không thể quên đi cảm giác vui vẻ của tối hôm trước.
Trong một công ty, sự tự khẳng định là vấn đề hết sức tế nhị. Công việc đã có sẵn khi họ tới và vẫn tiếp tục hiện hữu sau khi họ nghỉ việc. Bằng cách này bạn sẽ đạt được kết quả cao hơn.
Tốt hơn nên thu thập những thông tin này bằng một văn bản bởi nó đòi hỏi họ phải suy nghĩ trước khi trả lời. Có thể cả hai bên đều không ý thức được mục đích này. Tôi thường phải đứng ở đường biên mà hét: Fred, đừng có ngã! Tất cả những gì anh ấy có thể làm là chụp những cú bóng được chuyền đến và ghi bàn.
Có thể dễ dàng nhận thấy đây là cách tôi khuyên người nhân viên này nên tiếp cận, nhưng tôi vẫn để lửng việc quyết định để anh ta tin rằng đây là giải pháp của chính anh ta chứ không phải của tôi. Hãy nhận thức rõ những cơ hội giúp bạn gây ấn tượng tốt và cả những việc có thể khiến bạn gây ấn tượng xấu với mọi người. Nếu tôi không biết rõ anh ta, tôi sẽ nói: Tôi đã muộn một cuộc họp quan trọng năm phút rồi hay Xin lỗi, tôi có một cuộc điện thoại quan trọng từ Thụy Sỹ đang đợi máy.
Cuối cùng, vị chủ tịch bước lên bục và nói: Mọi người trong phòng họp quan tâm đến những mẫu vải màu này mỗi người đều đóng góp ý kiến của mình đến mức khi đến giờ Rockefeller phải bay về New York, hầu hết các vấn đề chính vẫn chưa được giải quyết. Tôi rất ngạc nhiên khi thấy những người có vẻ thông minh lại thường không hiểu được điều này.